Forandringsledelse

Organisatorisk implementering og Forandringsledelse er to sider ud af samme sag, men som oftest betones Organisatorisk implementering som noget større, mere omfattende og mere kompliceret. I store, komplekse projekter kan Organisatorisk implementering være en både stor og kompleks opgave at skulle håndtere ved siden af den klassiske projektledelse. Men i mindre komplekse projekter, behøver det ikke at blive en kompleks opgave at håndtere den Organisatoriske implemen-tering. Men det kræver indsigt i hvilke aktiviteter og værktøjer, som skal håndteres – både hvordan de håndteres og med hvem og hvornår de skal håndteres.

Projektledelse understøtter den tekniske side af projektgennemførslen, f.eks. at den konkrete IT-løsning implementeres til tiden, at konverteringen sker ud fra fastslagte retningslinjer, og at medarbejdere indkaldes til relevant undervisning. Forandringsledelsen har fokus på den menneskelige side af implementeringen, og den bør integreres i alle projektets faser og derved understøtte, at de forventede mål og gevinster opnås.

Arbejdet med forandringer i organisationer kræver både ledelsesmæssig tæft, tålmodighed og vedholdenhed. At ændre adfærd og vaner blandt brugerne tager tid, og derfor bliver det “at eksekvere forandringsledelse” af mange projektejere, ledere og projektledere betragtet som et langt, sejt og nærmest uoverstigeligt træk, men sådan behøver det ikke at være.

Hvis ledelsen og projektteamet får grebet opgaven rigtigt an fra begyndelsen af et projekt, og hvis man kontinuerligt bruger de forskellige værktøjer til at facilitere og understøtte forandringen i organisationen, vil det som oftest gå nemmere, og denne vedholdenhed vil give resultater.

Der findes ikke en entydig opskrift på, hvordan du udfører Organisatorisk implementering, men det er vigtigt, at du får graden af forandringstiltag afstemt i forhold til projektets omfang og projekt- og organisationskompleksitet. 

Der er mange årsager til fejlslagne projekter – både med og uden IT. Mange – såvel nationale som internationale undersøgelser inden for IT-området viser, at selv relativt ukomplicerede projekter har svært ved at indfri potentialet, hvis projektet ikke planlægges og gennemføres med en afstemt balance mellem dimensionerne 1) teknologi, 2) processer og 3) organisation.

Vigtigheden af, at projektet også har fokus på organisationen, understøttes af mange faktabaserede publikationer som fastslår, at projektgennemførelse (eller implementering) ikke udelukkende handler om teknologi. Det handler i høj grad også om, at organisationen iværksætter de nødvendige tiltag inden for både Forandringsledelse og gevinstrealisering for at sikre, at de planlagte målsætninger i videst muligt omfang kan realiseres.

At aktiv ledelse af forandringer gør en forskel, understøttes af andre undersøgelser, som viser, at projekter med en høj grad af Forandringsledelse har seks gange større sandsynlighed for at nå deres mål, holde tidsplanen og overholde budgettet end projekter, hvor der ikke bliver ofret så meget tid og energi på forandringsledelse. Det er tankevækkende – men ikke desto mindre tilsidesættes eller ligefrem undlades det i mange projekter, at gennemføre de nødvendige tiltag for at sikre ”Det gode projekt”. Derfor må og bør Forandringsledelse – i større eller mindre grad – tænkes ind i projektet.